Школа «Мегамама» Валентины Красниковой стремилась к масштабированию, но росту мешали разрозненные процессы и несистемная работа кураторов. За 5 месяцев мы преобразовали команду кураторов из внешних подрядчиков в сплоченное ядро проекта. Это позволило запустить устойчивый рост — выручка пошла вверх, кураторы сами себя окупают, а качество сервиса вышло на новый уровень.

Содержание

1. Точка «А»: отдел кураторов с большим потенциалом роста, но без системы
2. Запрос продюсера: управляемое масштабирование
3. Пошаговая сборка отдела продукта и сервиса
4. От «очевидных» задач к прописанным процессам
5. Точка «Б»: Цифры и факты, которые говорят сами за себя
6. Выводы команды проекта «Мегамамы»
7. Совет коллегам по вашему масштабированию прямо сейчас

Исходная ситуация (Точка «А»)
«Мегамама» — успешная школа с сильным продуктом и лояльной аудиторией. Продюсер Валентина Красникова понимала, что для скачка в росте нужна профессиональная команда. Но кураторская служба, ключевой элемент сервиса и удержания клиентов, работала не в полную силу.

• Нет системы, структуры и понятных процессов: Не было ни регламентов, ни планерок, ни понятных должностных инструкций. Качество работы учениц целиком зависело от личной харизмы и опыта куратора. Не было критериев оценки их работы. Кураторы были разрозненными подрядчиками без единых стандартов работы.
• Отсутствие прозрачной системы мотивации и роста: Непонятно, за что платят деньги и как можно развиваться в проекте. По словам руководителя отдела: “Зарплата была «темным лесом». Обсуждать ее было почти неприлично. Из-за этого талантливые, но материально мотивированные сотрудники уходили.” 
• Стена между отделами: Кураторы были изолированы от маркетинга, продаж и технического отдела. Они были «шестеренками», которые не влияли на бизнес-процессы и не видели своей ценности.
• Низкая вовлеченность учеников: Без налаженной работы кураторов доходимость и результативность учеников падали. Доходимость на некоторых курсах была низкой — около 60%
• Упущенные возможности: Отдел не приносил прибыли, кроме базовых тарифов. Не было нативных продаж, непроработанная продуктовая воронка и низкий LTV (Lifetime Value). Клиенты проходили один курс и уходили, даже зная о существовании других продуктов школы. Это был прямой удар по выручке, который не всегда очевиден. 

По сути, если коротко, точка «А»: отдел, который только тратил ресурсы и работал в режиме «постоянного тушения пожаров». 

Запрос продюсера был четким и емким: создать управляемую, масштабируемую систему, где отдел продукта и сервиса окупает сам себя.

РОПиС: “Раньше кураторы работали как самозанятые, просто брали группу, проводили ее и сдавали отчетность. Они не были частью единой системы школы... Их взаимодействие было точечным, по запросу, и они не видели общей картины… отдел не мог эффективно влиять на развитие школы и ее финансовые показатели.

Пошаговая сборка отдела продукта и сервиса
Трансформация проходила в несколько ключевых этапов при поддержке моей команды. Мы начали с глубокого аудита всех процессов: от качества продуктов, онбординга учеников до мотивации кураторов. Наша работа была разбита на несколько ключевых блоков со своими этапами.

Блок 1. Выстраивание управляемой и профессиональной команды кураторов
Нашей главной задачей перед выстраиванием системы повторных продаж  стало формирование единой вовлеченной команды и создание четких, повторяемых и эффективных процессов, которые гарантировали бы безупречный сервис для каждой ученицы и делали работу команды предсказуемой и масштабируемой:

Этап 1: Инвентаризация и выстраивание структуры в отделе

• Аудит команды: Нам важно было сформировать профессиональное ядро команды, поэтому с каждым куратором провели глубокое интервью, чтобы понять их навыки, амбиции и зоны роста. Это помогло найти скрытых лидеров.
• Создание иерархии: Выявили лучших, создали четкую иерархию в кураторской службе: стажеры, кураторы, наставники, старшие кураторы.
• Распределение зон ответственности: детально прописали должностные обязанности всех сотрудников отдела и критерии оценки качества работы, чтобы каждый понимал свои задачи и зону влияния. Введение должности старших кураторов сняло часть операционной нагрузки с Олеси (руководителя продукта и сервиса) и распределило ответственность.
• Внедрение регулярного менеджмента: Появились еженедельные планерки, система постановки задач в Bitrix24 и прозрачная система отчетности, что сильно облегчило управление отделом. Команда начала работать в полном синхроне и говорить на одном языке.

Этап 2: Профессионализация, мотивация, оценка и рост команды

• Повышение квалификации: Вся команда отдела прошла профессиональное  обучение - практикум по клиентскому сервису, сразу же внедряя все инструменты и фишки коммуникации с учениками в свою работу. Олеся, как руководитель прошла дополнительное обучение по управлению отделом - РОПиС (руководитель продукта и сервиса) -  научилась делегировать, управлять качеством продукта и сервиса через цифры, выстраивать взаимодействие между отделами и мыслить стратегически
• Мотивация: После обучения команду нужно было сплотить и направить на рост, поэтому:

- Совместно с командой прописали миссию и ценности отдела. Также дополнили мотивацию отдела нематериальными бонусами, потому что как оказалось - эти бонусы их мотивируют сильнее денег.
- Разработали KPI и прозрачную систему материальной мотивации. Кураторы наконец увидели прямую связь между своими действиями и доходом

Этап 3: Стандартизация процессов и сервиса

• Создание регламентов по всем ключевым процессам: нельзя требовать от команды одинаково высоких результатов, если у каждого свой подход к работе. Поэтому мы разработали и внедрили пакет регламентов по всем ключевым процессам: 

- регламенты должностей, 
- работа в чатах, 
- ведение контент-плана, 
- работа с “потеряшками” 
- обработка возражений, 
- сбор кейсов и др.

• Пересборка пути ученицы: доработали путь клиента после обучения кураторов, внедрили дорожную карту и трекшн-карты, чтобы понимать самим и  показывать ученице, на каком этапе пути она находится, что уже прошла и что ее ждет впереди. Теперь у каждой ученицы есть ощущение, что о ней заботятся персонально, а не «косят под копирку», что повысило вовлеченность и доходимость.
• Внедрение инструментов контроля и аналитики: стандартизация позволила нам наконец-то измерять то, что мы делаем, внедрив метрики качества продукта и сервиса. Аналитика показала первые результаты после повышения квалификации кураторов, стандартизации их работы - на «самостоятельном» тарифе доходимость до конца курса выросла с 60 до 85%.

Дорожная карта ученицы

Цитата руководителя отдела продукта и сервиса: «У меня уже был большой опыт работы отделе сервиса, но он был "однобокий". Я шла к Оксане, чтобы узнать, "а как может быть еще по-другому, мне нужно было понять правильно ли я мыслю и делаю". Я поняла, что сильно недооценивала себя и свои навыки, например, скорость работы. То, что я считала обычным в моей работе, оказалось моей уникальностью».

Блок 2: Увеличение LTV и нативные продажи
Создав слаженную и мотивированную команду и внедрив стандарты сервиса, мы перешли к самой амбициозной части нашей трансформации — превращению отдела продукта и сервиса в прибыльный центр, который не просто обслуживает, а активно растит LTV (пожизненную ценность клиента):

Этап 4: От точечных продуктов - к целостной экосистеме. Создание продуктовой матрицы и клиентских треков
На этом этапе наша задача была — создать для клиентов ясную и понятную «дорожную карту» роста, где каждый следующий продукт — это логичный шаг к решению новой задачи.

Оценка состояния и доработка продуктов: Провели аудит качества продуктов, (упаковки, подачи контента), чтобы понимать как доработать продукты, чтобы увеличивать доходимость и лучше встраивать продажи внутри. По результатам аудита составили план доработки продуктов и приступили к их постепенному улучшению. 

Проведение глубокого кастдева как фундамента для пересборки продукта и маркетинговых коммуникаций: Проанализировали базу, выделили выделили сегменты ЦА по типам учениц. После провели серию кастдевов с разными сегментами аудитории, включая интервью с мужьями учениц, чтобы докопаться до истинных, а не озвученных возражений. Это позволило нам не просто снять барьер «муж против» с помощью точечных видео-отзывов, но и понять глубинные страхи, запросы и цели наших учениц на каждом жизненном этапе.

Создание продуктовой матрицы: Мы перестали смотреть на продукты как на отдельные единицы и собрали их в продуктовую матрицу под единой концепцией. Концепции четко прописали:

• Как продукты связаны между собой 
• Какие «боли» и задачи закрывает каждый продукт
• Кто наша ЦА для каждого этапа

Проектирование продуктовых треков для учениц: На основе этой матрицы и данных из трекшн-карт, мы создали готовые сценарии развития для разных типов учениц. Например, для мамы в декрете, которая хочет навести порядок дома, в отношениях,  потом разобраться с семейным бюджетом, был сформирован трек «Флагман» → «Охота на мужа» → «Финансы». Теперь куратор не просто предлагал продукт, а говорил: «Я вижу, что вы отлично справились с порядком дома. Следующий шаг к гармонии — навести порядок в отношениях, а потом в кошельке. Вот курсы, которые помогут вам в этом, и вот история Маши, которая прошла этот путь». 

Этап 5: Система нативных продаж как двигатель роста LTV
Чтобы наша экосистема «ожила» и начала приносить результаты, мы выстроили отлаженную систему нативных (естественных) продаж, основанную на данных и личном опыте.

• Создание «Карты продуктов» и дашбордов. Мы систематизировали всю информацию о продуктовой матрице в единой «Карте продуктов». Вся информация о продукте была подробно прописана “книге продукта”, которой пользовались маркетинг, отдел продаж и кураторы. Теперь куратор видел не просто список курсов, а готовые связки и скрипты для рекомендаций в рамках выстроенных треков.
• Настройка комплексной системы допродаж. Мы интегрировали продажи в учебный процесс так, что они ощущались как продолжение заботы, а не как реклама:
• Дополнительные уроки в программе: На «Флагмане» мы вшили в платформу уроки из других продуктов (например, по готовке или финансам), которые логично продолжали тему недели.
• Еженедельные дайджесты: Кураторы в чатах не просто напоминали о продуктах, а встраивали их в контекст проходимой недели, используя истории из «Книги продуктов».
• Продажи через личный опыт: Мы запретили «впаривать». Кураторы делились личными историями и историями учениц прохождения продуктов из трека, создавая доверие и наглядно демонстрируя следующий шаг в развитии.
• Скидки и пакетные предложения для выпускников: Мы внедрили систему персональных скидок от куратора, чтобы мотивировать выпускников продолжать движение по своему треку, формируя пожизненную ценность.
• Обучение кураторов методам нативных продаж. Прохождение практикума по клиентскому сервису уже дало им самое главное - кураторы научились выстраивать доверительные отношения с ученицами и вести их к результату. Оставалось за малым  - научить продавать. Мы заменили слово “продажи” на “решение болей ученицы”. Провели несколько обучающих встреч с кураторами и показали как это делать мягко и нативно. В поддержку разработали скрипты для предложения решений, а боли брали из трекшн-карт, что намного облегчило работу. Также внедрили еженедельные планерки, на которых кураторы  разрабатывали идеи и оттачивали мастерство предложения решений для учениц. 
• Внедрение дашбордов по повторных продажам: Параллельно мы внедрили аналитические дашборды, которые в реальном времени показывали эффективность каждого продукта, инструмента продаж в воронке и поведение учениц на их треках. Так мы выяснили, что ученицы покупают только в конце обучения и им предпочтительные пакеты, потому что курсы очень интенсивные - боятся не освоить, а покупка в конце обучения придает спокойствия - ученицы останутся в экосистеме и будут достигать целей с помощью продуктов школы. При этом очень хорошо сработали предложенные кураторами идеи - продажи вспомогательных мини-продуктов для курсов (ежедневников, планеров, списков продуктов, шаблонов таблиц и др.) - 80% учениц покупали ежедневник Флагмана.
• Взаимодействие с другими отделами: кураторы все больше брали на себя инициативу с идеями по усилению продаж и важно было синхронизировать с их командами других отделов (маркетинга и продаж). Кураторы предоставляли специально собранные для отдела продаж кейсы ко всем возражениям клиентов, а маркетингу давали обратную связь по усилению офферов и углублению портретов клиентов, также забирая часть вебинаров на себя - кураторы начали проводить самостоятельно продающие вебинары для учениц.  
• Разработка продуктов кураторами и запуск тарифа «Премиум с наставником». Выстроенная системность в работе с ученицами позволила нам точечно и эффективно создавать новые продукты руками вовлеченных  кураторов. Как раз они, видя через трекшн-карты запрос на более глубокую поддержку, стали главными идеологами и соавторами тарифа «Премиум с наставником». Это был не случайный продукт, а закономерное решение, выросшее из понимания клиентского пути. Результат: около 60 продаж за 5 месяцев и более 5 млн рублей дохода. При чем количество продаж было ограничено количеством наставников. Как говорит Олеся, руководитель продукта и сервиса: " Мы не ожидали такого ажиотажа на этот тариф и у нас попросту не хватило наставников на всех желающих”. Тестовый запуск дал нам понять 2 вещи: нам нужна четкая система быстрого роста сотрудников, так как продажи увеличиваются, а кураторов не хватает. 

Мы не просто продавали, а прогревали и показывали ценность следующих продуктов.

Руководитель отдела продукта и сервиса, Олеся: «Для внедрения нативных продаж нам не хватало знаний и понимания, как это делать. Агентство Оксаны сыграло ключевую роль, предоставив нам необходимые знания, шаблоны и примеры успешных проектов. Мы изучали различные варианты и результаты, чтобы выстроить свою стратегию…

Этап 6: Корректировка работы команды после тестовых запусков 
Старшие кураторы сильно выросли, объем их обязанностей стал намного шире. Они теперь не просто организовывали сервис, а управляли продуктом, сервисом и продажами на продукте, причем на каждом продукте была своя нагрузка и особенность работы.

• Внедрение матрицы компетенций: Поэтому мы доработали внедренную ранее систему иерархии стажер → куратор→ наставник →старший куратор, добавив новую должность менеджера продуктов и уровни переходов на каждую должность с четким перечнем владения hard и soft skills и критериями перехода по балловой системе (Джуниор: 1-19 баллов,  Мидл: 20-29 баллов, Синьор: 30-40 баллов). Это стало объективным фундаментом для оценки и роста.
• Прозрачная система оплаты труда: На основе матрицы компетенций и анализа рынка для каждого уровня проработали систему мотивации и KPI в зависимости от новых задач. 
• Разработка новой системы найма, обучения и адаптации: прописали новые портреты стажеров на основании матрицы компетенций, разработали многоступенчатую систему обучения от изучения миссии и ценностей школы, отработки скриптов продаж на реальных кейсах до разработки продуктов под крылом старшего куратора. Это позволило нам быстро интегрировать новых людей и сохранять высокий стандарт сервиса.
• Разработка и проведение специального обучения лидеров продуктов,  чтобы каждый менеджер по продукту и старший куратор понимал фокусы своей работы, четко выстраивал бизнес-процессы на своем участке, следил за метриками и мыслил как стратег, предвидя все риски и работая на постоянный рост качества продукта, сервиса и продаж в нем.
• Постоянное развитие: Внедрили в команду систему постоянного обучения и оценки, разработали для каждого индивидуальный план развития (ИПР), чтобы мотивировать на достижения, видеть зоны роста и карьерную перспективу.

Менеджер продукта, Татьяна: «За год сотрудничества с агентством Оксаны кураторы, которые раньше не умели продавать, теперь могут не просто делиться опытом, но и рекомендовать продукты, видя потребность учениц. Мы активно расширяем «карту продуктов», чтобы кураторам было легче ориентироваться в ассортименте школы.»

От «очевидных» задач к прописанным процессам
Сложность: Руководитель продукта, обладая высокой скоростью работы, ставила задачи «крупными мазками». Для ее проверенной команды это было нормально, но для масштабирования и работы с новыми людьми такой подход не работал. Задача «нанять сотрудника» казалась очевидной, но не была разложена на десятки подзадач.
Решение: В рамках обучения мы научились декомпозиции — разбивать крупные цели на мелкие, понятные шаги. Это не только упростило делегирование, но и структурировало мышление самого руководителя, открыв новый уровень управленческой эффективности.
Цитата руководителя: «Я училась расписывать одну большую задачу на мелкие. И в целом так даже проще работать... ты понимаешь, что вот у тебя шаг один, шаг два, шаг три, шаг десять, и задача выполнена».

Сложность: Команда отдела продукта и сервиса состояла из выпускниц курса «Гениальной уборки», которые были в своем  большинстве домохозяйками. И им сложно было работать с цифрами и стратегией.
Решение: Внедрили дополнительные коучинговые встречи и разборы с трекером - разбирали ситуации и меняли взгляд на ситуации, приучали к цифрам, показывая их важность при разборе ошибок, которых можно было избежать, если смотреть на цифры.

Сложность: Первые гипотезы по нативным продажам не срабатывали. Например, один продукт вообще не покупали.
Решение и ключевой инсайт РОПиС: Мы наладили кросс-функциональное взаимодействие. Теперь отдел продукта согласует все активности с маркетингом, чтобы не «раздирать» ученика и не «сливать» продажи. Это позволило точечно предлагать релевантные продукты в нужный момент.

«Мы сначала никак не могли понять, в чём дело, почему нет продаж, пока не узнали, что большинство людей уже его получили этот мини-продукт бесплатно - бонусом. Поэтому если нет согласованности с другим отделом, у тебя ничего может ничего сработать, а ты потратил столько сил» - отмечает РОПиС.

Точка «Б»
Трансформация кураторской службы дала измеримые финансовые и продуктовые результаты уже через несколько месяцев.

Финансы и LTV:

• Доход школы увеличен на 23% за счет внедрения новых систем и тарифов.
• Создан тариф «Премиум с наставником», который принес более 5 млн руб. дохода за 5 месяцев.
• Дополнительная выручка только с разницы в стоимости тарифов составила 1,26 млн руб.
• Переход на вторую ступень обучения от первоначального числа купивших достиг 21%, а среди оставшихся учеников — около 70%.

Продуктовые и сервисные метрики:

• Вовлеченность учеников в чатах выросла с 60% до 85% за 3 месяца.
• Кураторская служба превратилась в полноценный отдел продукта и сервиса.
• Жалобы на работу кураторов сошли на нет.
• Появился поток качественных видео-отзывов и детальных кейсов от учениц.
• Запущены чаты по сегментам, что улучшило доходимость и сервис.
• Создана и пополняется база кейсов, включая отзывы от мужей учениц.

Результаты достигнуты за 5 месяцев нашего сопровождения.
Эта таблица — наглядное доказательство того, что инвестиции в систематизацию, команду и продукт напрямую влияют на финансовые результаты.

Выводы команды
Отзыв продюсера и команды: «Огромная благодарность... Вы помогли нам выстроить систему, улучшить сервис, раскрыть себя... Мы научились работать как единая команда, распределяя обязанности и планируя работу не только на операционном уровне, но и на стратегическом и тактическом. Благодаря вашему профессиональному подходу наша школа может предоставить еще больше сервиса и помочь достичь результата еще большему количеству учениц».

Вывод руководителя продукта: «Для меня обучение стало раскрытием себя, раскрытием своего потенциала, пониманием, что, оказывается, знаю и могу больше, чем я думала сама о себе».

Совет коллегам

1. Система первична. Даже гениальные специалисты без четких процессов, KPI и регламентов — это набор разрозненных талантов, а не команда.
2. Инвестируйте в команду. Прозрачность в зарплате, карьерный рост и ИПР превращают подрядчиков в амбассадоров бренда, которые горят общим делом.
3. LTV — ваш главный финансовый показатель. Если клиент покупает один раз и уходит, вы теряете огромные деньги. Выстраивайте воронку и вовлекайте в допродажи свою сервисную команду (кураторов).
4. Нативные продажи — это не «впарить», а помочь. Продажа через личный опыт, дайджесты и дополнительные уроки работает в разы лучше прямых призывов.
5. Декомпозиция — основа масштабирования. Если вы как руководитель не можете разбить свою «гениальную» идею на простые шаги для команды, это останется только вашей идеей.
6. Ломайте стены между отделами. Без согласования с маркетингом и продуктом вы будете тратить силы впустую и «сливать» бюджет.

Каждая растущая онлайн-школа сталкивается с «узкими местами»: то команда не успевает, то сервис хромает, а выручка стоит на месте. Часто причина в несистемной работе ключевых отделов, которую не всегда можно разглядеть изнутри.

Готова провести для вас бесплатную диагностику ваших бизнес-процессов и найти точки роста. Давайте обсудим, как вы можете повторить успех «Мегамамы».