От неясных обязанностей руководителя продукта — к системе, где сервис стал главным драйвером LTV и прибыли.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Исходная ситуация: «За что мы платим ЗП выше рынка?» — сильный продукт, но нулевая стратегия его развития
2. Процесс работы: От кадровых решений до продуктового ребрендинга — как мы пересобрали ядро бизнеса
3. Ключевые сложности и их преодоление: Как мы перевели операционных сотрудников в статус продавцов-экспертов
4. Цифры, которые изменили бизнес-логику школы
5. Отзывы команды и скрытые выгоды
6. Совет коллегам: Что проверить в вашем бизнесе прямо сейчас

1. ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ: «ЗА ЧТО МЫ ПЛАТИМ ЗП ВЫШЕ РЫНКА?» — СИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ, НО НУЛЕВАЯ СТРАТЕГИЯ ЕГО РАЗВИТИЯ

В «Институте Pincode» - онлайн-школа с сильным продуктом, но с критическими проблемами в организации работы отдела продукта и сервиса.Продюсер и маркетинг брали на себя функции, которые должны были лежать на продукте, а процесс внедрения повторных продаж не стартовал месяцами.
Запрос продюсера был конкретным: «Я не понимаю, чем занимается Руководитель продукта и сервиса. Если продюсер и маркетинг делают все за продукт, а повторных продаж нет — за что мы платим ЗП выше рынка?»

Глубинный аудит показал, что проблема в неэффективном управлении отделом продукта и сервиса:

• Отдел не вовлечен в жизнь школы: Руководитель продукта и сервиса получал зарплату выше рынка, но фактически не влиял на продукт и сервис.
• Нет системы повторных продаж: Ученики не переходили на следующие ступени, несмотря на наличие дополнительных продуктов.
• Сервисная модель требовала пересборки: Большие трудозатраты персонала, несистемные отработки навыков учеников, непрозрачная система оценки работ.
• Главное: всё это напрямую било по повторным продажам. Не было человека, который бы вел клиента по продуктовой воронке после оплаты.

Ключевые метрики на старте:

• Повторные продажи: 0 руб.
• CSI (Индекс удовлетворенности): ~85%
• Время реакции на запрос студента: до 24 часов
• ФОТ отдела: 7.5% от общих издержек (неэффективный)

Настоящая проблема заключалась не в "наведении порядка", а в отсутствии целостной экосистемы для удержания и развития клиента, где отдел продукта и сервиса играл бы ключевую роль.


2. ПРОЦЕСС РАБОТЫ: ОТ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ ДО ПРОДУКТОВОГО РЕБРЕНДИНГА — КАК МЫ ПЕРЕСОБРАЛИ ЯДРО БИЗНЕСА

Мы начали с кадрового решения, которое определило успех всей дальнейшей трансформации.

Шаг 1. Кадровая перестановка: усиление руководства изнутри

• Провели оценку навыков действующего руководителя, Приняли решение расстаться с действующим руководителем продукта, чей подход исчерпал себя.
• Назначили нового руководителя из внутреннего резерва — это обеспечило глубокое понимание процессов и быструю интеграцию изменений.
• Создали персональный план обучения, включающий стратегическое мышление, управление продуктом и работу с данными.
• Менторство: Назначили ментора из нашей команды, который сопровождал его на протяжении всего процесса.
• Делегирование ответственности: Постепенно передали ему ключевые задачи, связанные с управлением продуктом.
• Провели индивидуальные карьерные встречи по развитию  с ключевыми сотрудниками отдела, чтобы соединить команду и оставить эффективных и вовлеченных.

Результат: Через 3 месяца он стал не просто "руководителем", а стратегическим партнером для маркетинга и продюсера.

Шаг 2. Глубокий аудит и пересборка продукта на основе данных

• Провели  глубокий аудит продукта и  кастдевы с учениками и выпускниками
• Обновили портреты ЦА и на их основе доработали лендинги, что повысило релевантность трафика
• Создали "Карту смыслов" для каждой целевой группы

Выявили ключевую проблему: контент курса для колористов был перенасыщен эксклюзивными техниками и не давал базовых, отточенных навыков выше рыночных стандартов.
Приняли стратегическое решение:

• Начали перезапись основного курса, создав новый "золотой стандарт" контента и отработки навыков
• Переместили некоторые уроки по логике пути клиента, чтобы улучшить обучение
• Выделили эксклюзивные уроки для будущей пересборки в отдельные мини-курсы (эта работа была запланирована на следующий этап после завершения проекта)

Это решение закрывало две цели:

1. Укрепление имиджа школы как места, где выпускают колористов с понятными навыками выше рыночных стандартов
2. Создание основы для будущих кросс-продаж за счет эксклюзивного контента

Шаг 3. Пересборка сервисной модели и системы оценки
Внедрили новую структуру:

• Внедрили роль Координатора: Это ключевое изменение. Координаторы стали персональными наставниками, отвечающими за онбординг, снижение тревожности, мотивацию и — что главное — за допродажи.
• Разработали скрипты и регламенты: Внедрили скрипты знакомства, «ведения до результата», работы с возражениями. Это унифицировало коммуникацию и повысило ее эффективность.
• Запустили систему грейдирования и KPI для кураторов: новые роли и уровни «Стажер – Старший куратор – Координатор» с четкими задачами и дифференцированной оплатой. Внедрили метрики (скорость ответа, % завершения курса, NPS). Оказалось, что стажеры заботливее, продуктивнее и вовлеченнее всех “кураторов-старичков” с малыми затратами на оплату. 
• Пересобрали систему оценки знаний с четкими критериями и шкалой для работы координаторов: поменяли местами уроки в курсе для более логичного пути клиента, усовершенствовали систему проверки ДЗ, сделав ее прозрачной и объективной.
• Внедрили калькулятор оплаты труда, привязанный к метрикам качества сервиса и продажам.

Результат: ФОТ сокращен на 37%, при этом мотивация и вовлеченность команды выросли, а так же бонусом - положительные отзывы от учеников.

Шаг 4. Запуск машины повторных продаж
Самый смелый шаг — мы научили сервисный отдел продавать

Разработали 20 мини-продуктов и внедрили систему продаж через:

• Встроенные продажи на платформе
• Еженедельные прогревы в чатах и анкетах
• Звонки координаторов
• Презентации на выпускных
• Мастер-классы от выпускников

Схема повторных продаж

• Координаторы, зная цели студентов, предлагали релевантные продукты в нужный момент. Это были не продажи, а решение проблем.
• Выпускной стал началом нового пути: мы показывали выпускникам следующую ступень развития, и многие сразу делали шаг вперед.
• Для анализа эффективности создали дашборд для отслеживания конверсий по каждому каналу.
• Объединились с маркетингом, чтобы создать специальные прогревочные чаты с заданиями, чтобы греть потенциальные лиды на вебинары и продажи.

Результат: Отдел, который раньше только тратил деньги, за 4 месяца принес 870 тысяч рублей прибыли, заработанной на доверии и благодарности. Теперь продукт генерирует выручку и помогает прогревать лиды.


3. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОЖНОСТИ, С КОТОРЫМИ МЫ СТОЛКНУЛИСЬ ВО ВРЕМЯ ТРЕКА

Сопротивление команды. Переход от неструктурированной работы к регламентам и KPI вызвал напряжение.
Решение: Проведены многочисленные обучающие планерки (2 в неделю), тренинги по мягким навыкам и работа с возражениями, чтобы показать выгоду и карьерные перспективы новых условий.

Не все гипотезы срабатывали. Например, первый запущенный практикум дал 12 переходов по ссылке для оплаты, но 0 продаж.
Решение: Мы не остановились, а проанализировали воронку, доработали оффер и совместно с отделом маркетинга запустили новые гипотезы (мастер-классы, реалити-шоу), которые уже показали результат.

Интеграция новых процессов. Важно было не просто создать скрипты, а внедрить их в ежедневную рутину.
Решение: Постоянный контроль качества, разбор кейсов на планерках и система наставничества (старшие кураторы проверяли стажеров)

Отсутствие системы оценки качества выпускников
Решение: Разработали систему оценки с шкалой от 1 до 5, где 5 — выпускник с навыками выше рыночных стандартов. Внедрили практические задания, которые проверялись экспертами-колористами.


4. ЦИФРЫ, КОТОРЫЕ ИЗМЕНИЛИ БИЗНЕС-ЛОГИКУ ШКОЛЫ

Всего за 4 месяца системной работы мы достигли следующих результатов:

Дополнительные результаты:

• Вовлеченность в групповые активности выросла до 70%.
• Кураторы начали генерировать идеи для улучшения продукта.
• Появилась карьерная и финансовая мотивация у команды.
• Налажен системный сбор и анализ обратной связи для постоянного улучшения продукта.

5. ОТЗЫВЫ КОМАНДЫ И СКРЫТЫЕ ВЫГОДЫ

Руководитель проекта:
«Мы ждали улучшения сервиса, а получили стратегию роста на год вперед. Самое удивительное, что все инструменты были у нас в руках, мы просто не видели общей картины. Теперь координаторы и кураторы — это не просто поддержка, а полноценные проводники студентов по нашей экосистеме, и это чувствуется в их мотивации и, конечно, в цифрах».

Куратор:
«Раньше я не знала, что предложить студенту, который прошел основной курс. Теперь у меня есть понятная дорожная карта продуктов, скрипты и мотивация их предлагать. Я вижу, как студенты радуются, когда находят у нас именно то, что им нужно здесь и сейчас. И да, мой доход тоже вырос».

Главный вывод: Мы не просто «навели порядок». Мы активировали самый ценный актив — команду, которая ежедневно общается с клиентами. Мы дали им инструменты, полномочия и мотивацию не только решать проблемы, но и развивать бизнес, что привело к взрывному росту LTV.


6. СОВЕТЫ КОЛЛЕГАМ

1. Ваш отдел сервиса - это отдел продаж. Дайте своей команде на передовой право, возможность и мотивацию продавать. Они знают боли клиентов лучше всех.

2. Проведите ревизию всех своих продуктов. Вы наверняка найдете «спящие» мини-курсы или опции, которые можно быстро запустить в продажу.

3. Систематизируйте сервис. Четкие скрипты, KPI и грейды не ограничивают, а освобождают команду от хаоса и позволяют фокусироваться на качестве и результатах.

4. Слушайте своих клиентов. Внедрите постоянный сбор и анализ обратной связи. Это бесплатный источник идей для улучшения продукта и создания новых офферов.

5. LTV — главная метрика. Рост повторных продаж не только увеличивает выручку, но и повышает лояльность, снижая зависимость от постоянного и дорогого притока новых лидов.
Готовы провести аудит вашего сервиса и найти скрытые резервы для роста LTV? Свяжитесь с нами для консультации